La société a consacré deux décennies et des milliards de dollars à la mise en place d’une chaîne d’approvisionnement d’une sophistication sans précédent. Maintenant, les comptes sont faits
En 2007, Nokia comptait 900 millions d’utilisateurs. Sa domination du marché semblait si grande que Forbes a publié un article sur l’entreprise demandant : « Quelqu’un peut-il rattraper le roi du téléphone cellulaire ? » La même année, Apple lançait l’iPhone.
Seize ans et 1,2 milliard d’utilisateurs plus tard, l’histoire de la façon dont le fabricant de téléphones finlandais a été pris de court par l’iPhone est bien connue. Nokia, dit-on, n’avait pas assez de savoir-faire en matière de logiciels pour suivre le cofondateur visionnaire d’Apple, Steve Jobs, et le génie du design, Jony Ive.
Mais les fonctions multitouch et plein écran du téléphone portable n’étaient pas les seuls avantages d’Apple. Avant même la mise en vente de l’iPhone, l’entreprise avait déjà pris le dessus sur Nokia en matière de matériel et de production. Et elle l’a fait en pariant de manière substantielle sur la Chine et son secteur manufacturier.
Kevin O’Marah, chercheur en chaîne d’approvisionnement, se souvient très bien de sa confusion lorsqu’à la mi-2007, Apple a surgi de nulle part pour se hisser à la deuxième place du Supply Chain Top 25, un classement annuel des chaînes d’approvisionnement d’entreprise les mieux gérées au monde.
« Tout le monde était choqué », raconte-t-il. C’était du genre : « Quoi ? Cela n’a pas de sens. Ils ont une terrible réputation ».
Apple et la Chine
A venir mercredi : Dans la deuxième partie de cette série en deux volets, le FT se penche sur les avenues dont dispose le géant technologique américain pour se diversifier au-delà de la Chine.
Le classement de la chaîne d’approvisionnement s’est avéré être une indication précoce d’un changement profond dans les opérations d’Apple, qui a conservé la première place pendant les sept années suivantes. Au cours de cette période, elle est devenue l’entreprise la plus précieuse du monde, tout en se plaçant au centre des tensions géopolitiques.
O’Marah a commencé à apprendre qu’Apple ne « délocalisait » pas vraiment sa production en Chine, comme on l’entend généralement. Il s’est plutôt rendu compte qu’Apple commençait à mettre en place une opération d’approvisionnement et de fabrication d’une complexité, d’une profondeur et d’un coût tels que le destin de l’entreprise est désormais lié à la Chine d’une manière qui ne peut être facilement dénouée.
Au cours des quinze dernières années, Apple a envoyé ses meilleurs concepteurs de produits et ingénieurs de conception de fabrication en Chine, les intégrant dans les installations des fournisseurs pendant des mois.
Ces employés d’Apple ont joué un rôle essentiel dans la co-conception de nouveaux processus de production, en supervisant les moindres détails de la fabrication jusqu’à ce que tout soit opérationnel, et en surveillant de près les fournisseurs pour garantir la conformité.
Apple a également dépensé des milliards de dollars en machines personnalisées pour fabriquer ses appareils, développant ainsi une expertise de niche dont ses rivaux n’avaient même pas connaissance, et encore moins qu’ils pouvaient concurrencer.
Cela a transformé l’entreprise et le pays. « Toutes les compétences technologiques dont dispose aujourd’hui la Chine ne sont pas le résultat de l’attraction d’Apple par les dirigeants chinois du secteur de la technologie », explique M. O’Marah. « C’est le produit d’Apple qui s’est rendu sur place et a développé les compétences technologiques. »
Ces opérations ont joué un rôle si important que le personnage discret qui en est à l’origine, le directeur de l’exploitation Tim Cook, a succédé à Steve Jobs au poste de PDG en 2011. C’est Cook qui a transféré la production d’Apple des États-Unis vers la Chine, où il a réalisé des gains d’efficacité inégalés qui ont contribué à l’ascension d’Apple.
Mais cette extraordinaire success story a également créé la plus grande vulnérabilité d’Apple : sa dépendance à l’égard d’un seul pays, la Chine, qui, sous la présidence de Xi Jinping, est devenue de plus en plus autoritaire et éloignée de l’Occident.
La concentration de la fabrication est flagrante pour une entreprise peu encline à prendre des risques, et dont on disait qu’elle était la première au monde à briller par sa chaîne d’approvisionnement. Plus de 95 % des iPhones, AirPods, Macs et iPads sont fabriqués en Chine, où Apple réalise également environ un cinquième de son chiffre d’affaires – 74 milliards de dollars l’année dernière. Cela contraste fortement avec des rivaux tels que Samsung, qui ont fortement réduit leur production en Chine.
Même ces dernières années, alors que la concurrence entre Washington et Pékin s’est fortement intensifiée, Apple a continué à investir en Chine et à cimenter davantage ses liens avec le pays.
Il en résulte un examen politique intense d’Apple et de ses relations avec la Chine, pays que la plupart des Washingtoniens considèrent comme le principal rival des États-Unis. Cook et son entreprise subissent désormais une pression intense de la part des investisseurs et des politiciens américains pour se « découpler » de la Chine et accélérer une stratégie de diversification dont certains produits sont déjà assemblés au Vietnam et en Inde.
Cependant, des entretiens avec 25 experts de la chaîne d’approvisionnement, dont neuf anciens cadres et ingénieurs d’Apple, suggèrent que le fabricant de l’iPhone a peu de voies de sortie viables et aucune à court terme.
Et ceux qui connaissent bien l’entreprise savent clairement où se situe la responsabilité. « La chaîne d’approvisionnement remonte à un seul homme : Tim Cook », déclare un ancien d’Apple. « Ce gâchis est de sa faute. Ce n’est pas seulement ‘la balle s’arrête au sommet’, c’est que ‘la balle s’arrête avec le gars qui a dirigé la chaîne d’approvisionnement’. Et Tim est le maître de la chaîne d’approvisionnement. »
L’argent n’était pas un problème
Apple est loin d’être la première entreprise informatique à délocaliser sa production en Chine. Lorsque Cook a été recruté pour diriger les opérations mondiales en 1998, des entreprises comme HP et Compaq y étaient déjà bien établies.
Mais Apple a su tirer parti de ces opportunités de manière unique. Au lieu de sélectionner des composants sur étagère, elle a utilisé des pièces personnalisées, a conçu la fabrication qui les sous-tendait et a orchestré leur assemblage en systèmes extrêmement complexes avec une échelle et une flexibilité sans précédent.
Dans le classement des chaînes d’approvisionnement de 2007, P&G, Toyota et Walmart ont tous obtenu un score au moins double de celui d’Apple. Mais lorsqu’il s’agissait d’une mesure de la chaîne d’approvisionnement appelée « rotation des stocks » – une mesure des marchandises vendues par rapport aux stocks – Apple était dans une ligue à part.
Cook avait déjà décrit les stocks comme étant « fondamentalement mauvais », comparant les produits électroniques à des produits laitiers qui se gâteraient en quelques jours. Les résultats ont montré que ce n’était pas une simple aspiration. Apple avait une rotation des stocks 2,5 fois supérieure à celle de Nokia et 12 fois supérieure à celle de Coca-Cola.
L’entreprise a également investi massivement dans le processus de production pour construire des murs autour de ses innovations de fabrication, alors que ses rivaux se contentaient de donner aux fournisseurs des fiches techniques et de leur dire : « construisez ça ».
« [Apple] faisait plus d’achats de biens d’équipement que quiconque je pouvais voir dans le monde, et pourtant ils ne les possédaient pas eux-mêmes – ils les mettaient dans les usines des autres », dit O’Marah.
Avec la montée en puissance de la production de l’iPhone, la valeur des « actifs à long terme » d’Apple en Chine – principalement les équipements utilisés pour la production des appareils – est passée de 370 millions de dollars en 2009 à 7,3 milliards de dollars en 2012.
Selon Horace Dediu, ancien cadre de Nokia qui dirige aujourd’hui le groupe d’intelligence économique Asymco, ces investissements « spectaculairement significatifs » signifient qu’en 2012, les machines d’Apple en Chine avaient plus de valeur que tous les bâtiments et magasins de détail d’Apple réunis.
Des sommes aussi importantes ont permis à Apple de mettre au point des techniques de production que d’autres ne pouvaient pas imaginer. En 2008, par exemple, Apple a lancé un MacBook Pro « unibody » fabriqué à partir d’un seul bloc plutôt que de plusieurs pièces, une prouesse d’ingénierie industrielle offrant « un niveau de précision totalement inédit dans ce secteur », a déclaré Jony Ive à l’époque.
Cet exploit a été réalisé à l’aide d’une machine à commande numérique, qui permet à un concepteur disposant d’un fichier d’image 3D de créer des pièces complexes. Ces machines existaient depuis des décennies mais, coûtant plus de 500 000 dollars chacune, elles n’étaient utilisées que pour construire des prototypes.
Trois anciens ingénieurs de fabrication d’Apple affirment que la société a acheté plus de 10 000 machines CNC, permettant ainsi une forme de production de masse que Steve Jobs a qualifiée de « toute nouvelle façon de construire des ordinateurs portables ».
Très vite, Apple a utilisé la même technique pour les iPhones et les iPads. Selon deux personnes impliquées, Apple a conclu un accord avec Fanuc, un groupe d’automatisation, pour acheter l’ensemble de son parc de machines à commande numérique pour les années à venir – et a ensuite parcouru le monde pour en trouver d’autres.
« Il n’y avait pas assez de machines CNC dans le monde pour réaliser l’usinage dont nous avions besoin », explique une personne. « Vous devez comprendre qu’à partir de 2009, nous avons connu une croissance exponentielle. Nous sommes passés de la fabrication de 10 000 pièces par jour une année, à 100 000 l’année suivante, puis à 500 000, puis à un million… . L’argent n’était pas un problème, en fait. »
Principes de base
Lorsqu’il s’agit de trouver des fournisseurs, Apple suit un processus rigoureux.
Selon cinq personnes impliquées dans les tactiques d’Apple en Chine, il est courant qu’un ingénieur d’Apple en Californie rencontre le PDG d’un fournisseur de pièces chinois, puis le bombarde de questions jusqu’à ce que ses capacités techniques soient épuisées.
L’ingénieur d’Apple sera ensuite amené au responsable suivant, puis au suivant, où la même chose se produira jusqu’à ce qu’il s’enfonce dans la hiérarchie, entrant dans une salle de conférence sans fenêtre au sous-sol où se trouve la personne qui a réellement écrit la ligne de code nécessaire pour répondre aux questions d’Apple.
Après des heures d’interrogatoire, l’ingénieur d’Apple obtiendra de l’entreprise qu’elle s’engage à fabriquer une pièce sur mesure, en quantités massives, prenant ainsi le contrôle de la feuille de route de la R&D du fournisseur.
Un ancien directeur des opérations d’Apple affirme que l’entreprise a toujours appliqué cette approche, revenant aux « premiers principes » pour comprendre les éventuels contretemps en matière de coût, de conception et de possibilités de mise à l’échelle.
« Il fallait constamment creuser, parce que si vous posiez suffisamment de questions, alors vous pouviez comprendre quelle était la contrainte – et ensuite vous pouviez trouver comment la surmonter », dit cette personne. « Je n’ai jamais rencontré un niveau de détail qui n’intéressait pas Apple ».
Cette approche vient directement de Cook, affirme un autre ancien cadre d’Apple. Le PDG exigera qu’aucune pierre ne soit négligée, même pour un rivet coûtant des fractions de centime par appareil.
« Si vous lui envoyez un pitch, il ira à la page 30, paragraphe 7, et demandera à parler plus en détail », dit cette personne. « C’est incroyable de voir comment il peut passer d’un haut niveau à des détails très précis, et inversement ».
Ces techniques ont permis à Apple de pousser les fournisseurs au-delà de leurs capacités perçues. Au fur et à mesure qu’Apple grandissait, son levier devenait de plus en plus grand : fabriquer un composant qui serait utilisé dans des centaines de millions de produits était trop beau pour être laissé de côté.
Trois anciens d’Apple disent avoir été sidérés par le pouvoir qu’ils avaient dans les négociations. « Cela peut vraiment faire de vous un connard », dit l’un d’eux. « Les gens peuvent vous dire jusqu’à ce qu’ils aient le visage bleu qu’ils ne peuvent pas faire ce qu’Apple exige, mais quand deux personnes se disent toutes les deux ‘non’, quelqu’un va céder – et ce n’est jamais Apple. »
Mais une relation étroite avec Apple pourrait être très bénéfique. L’année où le sous-traitant taïwanais Foxconn a commencé à assembler des iMac aux couleurs bonbon, en 2000, il a réalisé un chiffre d’affaires de 3 milliards de dollars, soit la moitié de celui de son rival Flextronics. En 2010, les revenus de Foxconn s’élevaient à 98 milliards de dollars, soit plus que ceux de ses cinq principaux concurrents réunis.
Le pari de Foxconn
L’ingéniosité d’Apple en matière de production a été amplifiée par un gouvernement hiérarchique soucieux de créer des emplois, de développer l’expertise et de gagner les commandes des multinationales.
Les gouvernements provinciaux chinois ont offert un vaste éventail de politiques préférentielles, dont d’importantes exonérations fiscales, ainsi que des complexes d’appartements pour loger les migrants, des entrepôts, des autoroutes et des aéroports.
En 2009, Pékin a orchestré une relance budgétaire d’une ampleur stupéfiante. Les banques contrôlées par l’État ont accordé des prêts pour un montant de 1,4 milliard de dollars, dont la moitié au moins a été consacrée aux dépenses d’infrastructure afin de garantir le redressement du pays après la crise financière mondiale.
Cela a coïncidé avec la conception révolutionnaire de l’iPhone 4 et le dévoilement du premier iPad, tous deux en 2010.
Foxconn a obtenu des commandes pour assembler les deux produits après que le fondateur Terry Gou ait rencontré Tim Cook et lui ait dit qu’il sous-estimait la demande, selon Alan Yeung, un ancien responsable de Foxconn.
Terry lui a dit en substance : « C’est de l’esbroufe, vos chiffres sont complètement faux », raconte Yeung.
Gou était si confiant qu’il s’est engagé en une poignée de main à construire deux nouveaux campus – l’un à Zhengzhou, connu plus tard sous le nom de « iPhone City », et l’autre à Chengdu, connu sous le nom de « iPad City ».
Gou a dit : « Foxconn va garantir l’investissement. Je vais construire deux campus avec des partenaires du gouvernement chinois. Et quand votre volume sera là, je construirai les produits pour vous », explique Yeung.
Il avait raison. Les expéditions annuelles d’iPhone ont presque quadruplé pour atteindre 93 millions d’unités entre 2009 et 2011, tandis que le premier iPad a été vendu à 15 millions d’unités au cours de ses neuf premiers mois.
En octobre 2010, les usines de Foxconn à Shenzhen comptaient à elles seules jusqu’à 500 000 travailleurs, qui fabriquaient des produits selon des horaires épuisants. Lorsqu’il est apparu cette année-là que plus d’une douzaine d’employés s’étaient suicidés dans ces usines, Apple a fait l’objet d’un blâme international au milieu des gros titres sur l' »iSlavery ».
Néanmoins, Foxconn ne manquait pas de candidats. Le problème était de les retenir, étant donné la monotonie du travail.
Ken Moon, qui enseigne les opérations à Wharton, affirme que le taux de rotation des travailleurs chez les fabricants chinois sous contrat peut dépasser 300 %, ce qui revient à « remplacer plusieurs fois l’ensemble des effectifs d’une usine, en l’espace d’un an ».
Apple elle-même estime que depuis 2008, elle a formé au moins 23,6 millions de travailleurs sur leurs droits, soit plus que la population totale de Taïwan.
Au-delà du coût bon marché, ce que Foxconn a offert – avec des marges très faibles, inférieures à 3 % – c’est une main-d’œuvre abondante, proche et structurée pour augmenter la production chaque fois que cela est nécessaire, mais aussi pour la réduire, sans qu’Apple ait à supporter de coûts, lorsque cela n’est pas nécessaire.
La Chine offrait également des travailleurs possédant des compétences spécialisées. Cook, expliquant pourquoi Apple ne pouvait pas produire à grande échelle aux États-Unis, a déclaré un jour à un public que si tous les fabricants d’outils et de matrices d’Amérique étaient invités dans l’auditorium où il s’exprimait, ils « ne rempliraient pas la salle ». Alors qu' »en Chine », a-t-il ajouté, « il faudrait plusieurs villes à remplir de fabricants d’outils et de matrices ».
Pas d’échappatoire
La relation entre Apple et Pékin a apporté des avantages aux deux parties.
Selon trois personnes qui ont travaillé avec Apple et ses rivaux, les autres fabricants de smartphones ont subi une pression énorme pour suivre le rythme, mais ils manquaient d’un livre de jeu. Ils se sont donc tournés vers les fournisseurs chinois pour obtenir de l’aide, cédant leur propriété intellectuelle en échange d’une réponse rapide.
« Ils ont tous complètement abdiqué », ajoute M. Dediu, directeur d’Asymco et ancien cadre de Nokia.
En d’autres termes, Apple a déclenché une série d’événements qui ont permis aux fournisseurs chinois d’obtenir davantage de commandes et d’améliorer leur compréhension de la fabrication de pointe. Dans le même temps, la fabrication occidentale de produits électroniques s’est atrophiée.
Aujourd’hui, la Chine représente 70 % de l’ensemble de la fabrication des smartphones, selon Bloomberg Intelligence, et la Chine affiche un niveau de sophistication technique que de nombreux experts disent avoir du mal à comprendre. « C’est un écosystème très, très évolué en Chine », déclare Jay Goldberg, fondateur de la société de conseil en technologie D/D Advisors.
La domination de la Chine peut en partie être quantifiée. En 2021, le nombre d’organisations du pays qui avaient été auditées pour confirmer les meilleures pratiques en matière de « systèmes de gestion de la qualité » – certification ISO 9001 – était de 426 716, soit environ 42 % du total mondial. Pour l’Inde, ce chiffre était de 36 505 ; pour les États-Unis, il était de 25 561.
Cette supériorité d’un ordre de grandeur a remodelé l’économie mondiale, conférant à la Chine une influence qui n’a d’égale que celle des États-Unis. Apple est entrée dans le jeu et a canalisé cette puissance pour dominer le secteur technologique. Mais aujourd’hui, les comptes sont faits.
« Il est délicat pour Apple de renoncer à ce système », déclare M. Goldberg. « Vous ne dites pas simplement ‘nous allons construire nos usines ailleurs’, c’est [que] les sous-traitants et les fournisseurs de cette usine sont tous basés en Chine du Sud. »
Si Foxconn, par exemple, a besoin d’installer des soudeuses soniques – un procédé permettant de fusionner différents métaux ou plastiques grâce à l’énergie ultrasonique – il peut faire appel à n’importe quel nombre d’entreprises pour faire fonctionner la ligne et embaucher la main-d’œuvre.
« Il existe toutes ces entreprises de sous-traitance et de niche spécialisées, et cela n’existe nulle part ailleurs dans le monde », explique M. Goldberg.
Ce que la Chine offre, ce n’est pas simplement de la main-d’œuvre, mais tout un écosystème de processus, construit sur de nombreuses années. Sa topographie est difficile à décrire, mais Apple et ses partenaires chinois l’ont maîtrisée.
Tout cela est regroupé sous l’appellation de « fabrication », mais il y a là une compétence, et Tim Cook la personnifie », dit-il.
Selon Aaron Friedberg, auteur de Getting China Wrong, les politiciens ne devraient pas reprocher à Cook d’avoir impliqué les opérations de la chaîne d’approvisionnement d’Apple en Chine il y a vingt ans. Washington encourageait alors les entreprises à s’engager auprès de la Chine dans l’espoir qu’elle leur inculque des valeurs démocratiques.
Là où Cook a commis une erreur, ajoute-t-il, c’est en redoublant d’efforts au cours de la dernière décennie malgré les preuves croissantes que Xi intensifiait la répression à l’intérieur du pays et adoptait une position plus combative dans les affaires internationales.
« Le fait qu’Apple ait permis à cette affaire d’aller aussi loin et aussi longtemps qu’elle l’a fait a créé un énorme problème de démêlage », déclare Friedberg. « Je ne doute pas qu’ils souhaitent simplement que tout cela disparaisse et qu’ils puissent retourner à leurs activités habituelles. Parce qu’il n’y a tout simplement pas d’issue évidente ».
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